一、财务数字化转型的必要性
在很多企业，特别是未上市企业中，财务部门常常处于一个很尴尬的地位，业务部门认为财务部门脸难看、事难办，不创造价值。造成这个结果有多重原因，从内部看，财务部门关注制度执行严苛，这无可厚非，但财务对模糊事项缺乏必要的建议能力，以及对外部门缺乏必要的沟通能力，导致了观感较差。从外部看，其他部门和企业老板除了听到财务说这不能做那不能做以外，听不到财务部门有关企业发展洞见，导致财务部门的价值未被发现，从而被进一步边缘化。
为什么很多人认为财务的数据没什么用？首先在记录和反映上就出了问题。因为外部的强制性的要求，上市公司比较注重按会计准则去处理问题，受过IPO的洗礼，公司老板以及内部各部门多少能够理解财务的各种要求和处理，而规模不算大的非上市企业，更主要的是按照税务的一套规则来进行各种确认。这导致财务业务两张皮，互相也听不懂导致相互不理解。从财务的监督和分析的职能上也同样如此，“监督”仅仅变成了对票据的检核 和对预算数据的绝对值对比，“分析”变成了对科目的拆解和简单的指标比率的罗列。
财务部门能不能创造价值，肯定能！怎样创造价值？还得回归到财务部门的几项职能上来，那就是，记录与反映、监督与分析、预测和决策。要从这几大职能来逐步的破解、自我突围。
二、财务的数字化转型之路
1、信息化与“记录和反映”
如今已经是大数据时代，社会的变化快，不确定性高，但同时，企业决策对数据的质量要求也在提高。这就需要在企业内部不断进行数字化改造，同时，要求企业财务人员持续的业财融合。
从企业整体运营来说，财务的数字化是企业数字化的切入点，这个切入点需要流程和制度、技术和人员的配合。其中，流程和制度是先导，如果流程和制度没有梳理清楚，想单纯的通过信息化系统来实现数字化转型肯定做不到。在流程制度梳理清晰的基础上，再来进行ERP及其他辅助管理系统的实施，才有可能使公司的信息化落地。同时，人，包括跨部门和财务本部门人的沟通，甚至是流动很重要。
以LH为例。LH从2015年以来开始系统整理相关制度上百个，从流程上，包括三会制度、各项审批权限制度等等做了全面梳理，在这个基础上，对信息化系统，包括OA、ERP、SCM、CRM等系统的设置同步更新。
人在财务数字化转型中起的作用，是一个很值得探讨很有意思的话题。财务本质上是一门统计学，财务思维是一种非常重要的、有逻辑的思维模式。鉴于公司部门里面每一个人，意愿、关注度不一样，财务人员和非财务人员流动在公司内部比较频繁。目前从财务体系分流出来的有采购部门负责人、内审部门的负责人、销售部门的日常管理人员等。非财务体系分流到财务部门有内控部门人员，项目管理部人员。公司内部的兼容并包虽然会给部门内部效率和人员培养造成短期困惑，但这种流动也使公司内部的沟通更加顺畅，这种互相理解的氛围在一定程度上削弱了科层制的不利影响。
财务数字化转型也必然涉及到如何处理财务部门和IT部门的关系。在财务日益IT化的背景下，财务部门和IT部门一定要亲如兄弟，如果两个部门各打算盘，从公司更高层面应对两个部门进行整合，整合才能够形成合力。
从信息化的实施层面上来看，内部进行ERP的改造升级需要契合自身特点。比如LH是项目制的企业，产品“以销定产，以产定采”，既有制造加工又有项目管理，所以公司必须在销售、采购、生产、发运和售后环节进行严格的项目号管理，在实施信息化系统时必须自始自终，进行项目的全生命周期管理。
只有信息渠道通畅，且数据有效及时收集的情况下，“记录和反映”的数据才是高质量的，后面的“监督和分析”才有意义。
2、大数据背景下的“监督和分析”
“监督”，既包括各项内部控制制度的执行监督，比如授权审批管理、预决算分析、业务及票据合规性等，还包括各项流程的通畅程度，流程的便捷程度，如无纸化、移动报销、自动审核等。在多事业部、多营运中心、内部多层级的前提下。监督需要是柔性的、有记忆力的。这些可以通过在集团架构下进行IT配置来达成目的。
“分析”，需要从从小数据往大数据方面延伸，这里所说的“小数据”，指的是有逻辑性强、相对干净的财务数据，“大数据”是多维度的、相关联的、甚至不一定有因果关系的各种经营数据。在数据维度增多、数据质量较高的情况下，财务分析一定要跳出财务思维，由财务分析向经营分析转变。
经营分析可以围绕多种维度展开，如果财务人员开始关注自身所处行业的发展，会发现企业其实很脆弱，一旦产品路子没走对，或者遭受关键影响因素的打击，很可能马上会走下坡路，甚至价值毁灭。我自己也很关心企业所处行业的特征，对盈利驱动因素和风险点特别在意，会隔一段时间就进行检视。同时，也会很关注同行业的其他企业是怎么做的，他们最后体现出来的财务数据是怎么样的。
财务人员对大数据的关注面，不能仅限于在本行业，如果眼光向外，会发现其他行业的变革也很剧烈，比如ERP产品的提供商，盈利模式就很可能会被银行颠覆。现在，每家银行都在花重金打造自己的IT系统，将自己打造成“科技的银行”，有些银行已经开始技术外溢，向企业免费推广报销软件，甚至是ERP系统，在这种情形下，ERP产品变成了一种搭售，银行通过流水来预判整个企业的信用状况和偿还能力，和优质小企业达成一种双赢。我想，正是基于这一种前景分析，2015年，用友公司将“用友软件”更名为“用友网络”，显示出公司战略的变化： 除了传统的软件业务外，互联网服务和互联网金融将成为用友下一步发展的关键动力。所以大家看到改变战略以后的用友网络，不管是总市值，还是PE\PB\PS等各项估值指标，都领先于同行。
3、思维框架与“预测和决策”
信息化是企业的数据神经系统，但光有数据神经系统还不行，财务真正给企业带来增值服务的是预测和辅助决策。能够和企业领导人在思维上做到同频共振，同时又能够站在财务角度去把控风险，企业财务的数字化转型才算成功。
在时代的浪潮中，每个企业有生命周期，每个产品也有生命周期，所以企业总是会想着活下来，想要扩张，想要新进入一个行业等，这需要参与的财务人员具有宏观、中观和微观相结合的思维框架，这种框架中，数据的作用也体现得很明显。
这种思维框架有很多工具供参考，比如我们常说的PEST模型，能引导我们从政治、经济、社会和技术层面去全面分析一个行业在某个国家或区域的发展。又比如高瓴资本总结出的企业投资决策四要素：环境、生意、人和组织。环境指的是制度环境、宏观经济大势、经济增长的长期驱动，以及中国的国情问题；生意指的是行业有没有足够的天花板，企业所从事的生意的商业模式，是不是能够和时间、规模以及创新做朋友；人指的是企业家的创业精神；组织指的是整个团队的构成以及文化导向。
这些东西并不虚幻，PEST中的任何一项要素，都会导致产业的变迁，进而影响到我们所处的企业。生意、人和组织中的任何一项，也会影响到每一个从业者的前途和命运。这种思维框架的运用，需要大量的数据去填充，也能让我们对自身企业的发展有更加清晰的认识。
LH为什么这么多年能持久生存，LH的设备板块未来的着力点又应该在哪里？全球工业化啤酒的区域化转移是趋势，同时，基于全球人口的不断增长、城市化水平的持续提升和全球中产阶级人群的不断扩大，液体食品设备行业仍将连续多年保持低增长。而随着数字化浪潮在各行各业的运用，液体设备将向模块化、智能化、数字化方向发展。把握这些趋势，然后结合客户以及区域结构分析，就很容易明确我们下一年的努力方向。
为什么LH要从啤酒设备提供商切入到精酿啤酒生产行业？依靠的是依然是整个宏观分析和数据。中国的中产阶级崛起，消费升级，个性化需求凸显，这些通过行业数据和工业啤酒向精酿啤酒转换的数据都能得到验证。
数据化的思维框架也能破除一些认知误区。大家可能会以为以红酒闻名的法国和以伏特加闻名的俄国啤酒销量不高，事实情况是，这两个国家啤酒销量在所有的酒类中排名第一。通过建立思维框架并分析足够的数据，才能有突破常规的想法。
三、小结
关于财务数字化转型，总结为如下几点：
第一，数字化时代，财务的职能并没有改变，仍然是记录和反映，监督和分析，预测和决策，目的是为企业提供增值服务。财务的数字化转型必须依赖于流程、制度、技术和人。
第二，财务人员的关注面一定要向外拓展，需要从关注“小数据”转变到关注“大数据”，从财务分析转向经营分析，要从关注内部数据转变到关注内外部数据并举，既要关注公司的内部组织结构、成本结构，又要关注客户、供应商以及竞争对手。
第三，要提供一个比较有洞见的决策思路和方案，需要形成自身的思维框架，需要再进一步拓展关注面，将对数据的关注从微观企业和中观行业向宏观经济拓展。
在数字化转型的过程中，对财务的要求越来越高。在转型过程中的每一次突破，也意味着组织和个人的进阶。
